• בדידותו של רמס"ד: עבודתו של ראש הארגון החשאי ביותר בישראל

    ההחלטות, הדילמות, ההשלכות, האחריות, המבצעים, האזורים האפורים והמרחב שבין המותר לאסור. תמיר פרדו חושף פרטים על המוסד בתקופתו
    09/04/2017 | יוסי מלמן, סופהשבוע

    לפני פחות מ־20 שנה, בתקופה שבה כיהן אפרים הלוי כראש המוסד, יצא תמיר פרדו עם כוח גדול יחסית של לוחמי מוסד למבצע עלום במדינה עוינת. פרדו היה אז ראש "קשת", אגף מבצעי שאחראי על מעקבים, תצפיות וחדירות ליעדים כמו בתים ומשרדים. במשימה הוא הוגדר כ"מצביא", מעין דמות בוגרת ואחראית שתפקידה לפקח מקרוב על תפקוד הכוח ולקבל במקרי חירום החלטות קשות, כמו אם להמשיך במבצע או לבטלו.

    פרדו, ראש המוסד עד לפני 15 חודשים, סיפר על המבצע בהרצאה מיוחדת שנשא
    לפני כעשרה ימים במרכז למורשת המודיעין (מל"ם) בגלילות בכינוס לזכרו של קודמו
    מאיר דגן, שהלך לעולמו לפני כשנה. נושא הרצאתו המאלפת היה "מנהיגות במוסד".
    הדברים שנשא הבקיעו סדק בעבודתו של הארגון, האמון על איסוף מידע ומבצעים
    מיוחדים מחוץ לגבולות ישראל, לשינויים שהוא עבר בשנים האחרונות, ולדילמות
    המבצעיות שלו. תמליל דבריו הגיע בלעדית ל"מעריב־סופהשבוע".

    "תעשה מה שאתה חושב"

    "ראש מוסד מנצח על תזמורת פילהרמונית ענקית, כשמרבית הנגנים הם סוליסטים,
    וסוליסטים מוכשרים, שכל אחד מהם יכול להופיע לבדו על הבמה. אך כדי להגיע
    לתוצאה, צריך לקחת את הקבוצה ולארגן אותה כתזמורת שיודעת לנגן בקצב הנכון,
    מתי להיכנס ולצאת ומתי להפסיק. כמי שגדל במוסד מרצפת הייצור ועד ראש
    המוסד, אני יושב למעלה בהיכל ומאשר (את המבצעים - י"מ), אך את כל העבודה והסיכון
    היומיומי, בכל מקום ובכל פינה, לא עושים אלה שנמצאים בקומה השלישית, בחדר יפה
    וספון".

    ואז עבר פרדו לספר על אותו מבצע שאליו יצא בתפקיד "מצביא". המבצע היה "במדינה
    שלא ידעתי שקיימת על הגלובוס, חור בקצה העולם, ואני אוהב לקרוא ולא כזה בור. מדינה
    עוינת לישראל. לפני היציאה יש אישור של פקודת המבצע (זו שקובעת את כללי המותר
    והאסור. כלומר מה ראש המוסד מתיר למפקד הכוח לעשות - י"מ). אם אין לך תנאים,
    תעצור. אם יש לך הזדמנות, תתארגן מחדש, ואם לא - חזור הביתה.

    "היה כוח גדול באותה מדינה, שלהגיע אליה לקח הרבה הרבה שעות טיסה ותקשורת
    מאוד בעייתית. והזמן עובר. עובר שבוע עוברים שבועיים, ואני מגיע למסקנה
    שהתנאים בשטח - אין בינם לבין מה שהיה כתוב לפני היציאה שום קשר. מה שהיה
    מותר לא היה אפשרי, וכל מה שהיה אפשרי היה אסור. ברמה העקרונית, בשלב זה כדאי
    שתהיה תקשורת טובה עם ראש הארגון. אך לנו הייתה תקשורת מקוטעת, דרך
    תחנת ביניים, ואני מסביר לאפרים, 'בשורה התחתונה - כל מה שחשבת שמותר לעשות
    לא ניתן לבצע - וכל מה שחשבת שאסור לעשות - צריך לעשות. לשיקולך'. הוא יודע שהוא לא יכול לקבל ממני שום דבר נוסף, ואני יודע שבצד השני הוא מקלל אותי בלבו בכל קללה אפשרית, על שאני מעמיד אותו בדילמה כזו. בסוף הוא אומר לי 'סע, תעשה מה שאתה חושב'".

    ואז עבר לספר על מה שלמד משלמה גל, אחד המפקדים של אגף קיסריה שבו שירת
    פרדו יותר מעשור. "הוא היה אחד הלוחמים הנועזים במוסד. ב־89 ,'כשקיבלתי פיקוד
    על יחידה מבצעית, אמר לי גל משפט שליווה אותי כל שנותי וניסיתי להעביר למפקדים בכירים בארגון. וזהו המסר: 'לא חשוב כמה המבצע חשוב וכמה ערכי. לא חשוב אם אתה חושב שזה מה שיציל את מדינת ישראל. אם תיכשל, לעולם לא תוכל להסתכל במראה ולהצדיק את זה שיצאת למבצע. ברגע שהם לא יחזרו הביתה, לא תוכל להצדיק, כי המדינה לא תוכל להצדיק. זה מסוג המבצעים שברגע שהם נכשלים ומתרחשת קטסטרופה, לא תוכל להסביר איך העזת לקחת סיכון כזה גדול על הלוחמים שלך'".

    הידית של כיסא המפלט

    על פי הגדרת המנהיגות של פרדו, "האחריות במוסד היא אחריות טוטאלית של ראש המוסד. כך נקבע, זו לא בחירתו של ראש המוסד. המוסד עבר כמה ועדות חקירה, שבראשן עמדו אנשים נשואים ושופטים, שהבהירו לראש המוסד בצורה שאינה משתמעת לשתי פנים שהאחריות שלו אינו דומה לזו של אף מפקד או ראש ארגון אחר בישראל, במובן שיש לו אחריות - וכך הוגדר במילים אלה במדויק - לבדוק את המים בתוך המימיות של אנשיו, ולא חשוב כמה שלבים באישור המבצעים יש במסגרת הזאת. בסופו של
    דבר, ראש המוסד נושא באחריות אישית לכל מה שקורה בארגון".

    לדבריו, אחריות שכזו יכולה להביא לשני סוגי פיקוד. האחת פיקוד מאוד ריכוזי, שבו ראש המוסד מתערב באישור של כל "פיפס ופיפס", או של פיקוד שמוכן לקחת סיכונים. "בתוך הארגון יש מצב ייחודי שדומה לכללים שחלים גם בארגונים מערביים. אני בתור ראש המוסד יכול להאציל סמכות אך לא להעביר אחריות במשמעות הפשוטה ביותר. אני נותן לפקודי את הסמכות לטעות מתוך הבנה, אף שזה לא רלוונטי, כי האדם היחיד במדינת ישראל שייתן את הדין הוא ראש המוסד". 

    "לפיכך אחד הדברים שכל ראש מוסד מתחלחל ממנו הוא כשמתברר בתחקיר בסיום מבצע מוצלח, שפעלו בניגוד לכללים ולעקרונות שסוכמו מראש, ומפקד המבצע אומר: 'תשמע, אני
    לקחתי עלי את האחריות'. המשפט הזה לא מקובל עלי והוא חסר משמעות. אם ביצעת תוך כדי כך שהרחבת סמכויות מעבר למה שהגדירו לך, זו כבר בעיה של ראש המוסד שיחליט מה לעשות איתך. אבל אתה לא לקחת אחריות, כי מעולם לא הייתה לך אחריות. האחריות
    נמצאת רק במקום אחד בלבד - אצל ראש המוסד.

    "כל זה מחייב סוג מיוחד ואחר של פיקוד. כללי המשחק, בניגוד לצבא וגם לשב"כ, הם שיוצא אדם בודד, צוות קטן או אפילו גדול מאוד, וטס מרחק של שבע או שמונה שעות מהמטה בתל אביב, בלי שתהיה לו אפשרות להחליף מילה אחת עם המטה. 

    "אתה יוצא למבצע עם מה שנכנס לראש של אנשים: ההנחיות, הפקודות, התרגולות, ויוצאים לדרך. מי שנמצא שם מקבל את ההחלטות לבד, וצריך גם לתת בסוף את הדין וחשבון על מה שעשה או לא עשה. אין לו קשר למטה. ואין לו ביקורים של המטה ואין חדר פיקוד קדמי שעמו הוא יכול להתייעץ. כמפקד צעיר בשטח אתה צריך לקבל החלטה ולהתמודד באזור האפור, במרחב שבין המותר לאסור, בין הנכון ללא נכון והכל יושב על הכתפיים שלך במצב של אי־ודאות. 

    "אחרי שקיבלתי פיקוד על האגף, נפגשתי עם ראש הממשלה אהוד ברק, והוא אמר לי משפט שהיה נכון אז והוא נכון לכל ראש מוסד מאז ומעולם: 'תזכור ותגיד לכל אחד מהלוחמים שהם מחזיקים את הידית של כיסא המפלט שלי כראש ממשלה. כל אירוע שהם יעשו ויתחרבן, מי שיצטרך לתת תשובה על התסבוכת שהכנסתם אותי אליה זה אני - ראש הממשלה. תזכור תמיד מה המשמעות של מה שמבצעים האנשים שאתה הסמכת לבצע, הסתכלת להם בעיניים לפני הביצוע, אך אינך שולט בהם ולא רואה אותם ברגע שהם יצאו לדרך'".

    "אם תיכשל, לעולם לא תוכל להסתכל במראה" | צילום: חיים צח

    "בסדר גמור. צאו מהחדר"

    בהמשך עבר ראש המוסד לשעבר לדבר על השינויים הגדולים שעבר המוסד בשני
    העשורים האחרונים. "מוטת השליטה של ראש מוסד היא מורכבת ביותר. הארגון
    גדל עם השנים ומתפתח. כשהתגייסתי בסוף 79 ,'מספר המשרתים היה באזור
    שבין שלוש לארבע ספרות, וכיום המספרים בסדר גדול שונה לחלוטין. המצב הזה מסבך את הארגון ויוצר מצב שהוא מסוגל לייצר מאות מבצעים בשבוע. וכל מבצע יכול להיגמר בתקלה כתוצאה ממשהו מטומטם, שנראה פשוט וחסר סיכונים.

    "אך בתפיסת העולם שלי אני לא יודע לנהל סיכויים. רק לקחת סיכונים. וכל מבצע יכול להסתבך ולהביא לקטסטרופה מדינית על דבר שעל פניו נראה שטותי ופשוט, וזאת משום שאנו חיים בעולם הצללים. ברגע שאתה יוצא משטח המדינה, אתה נמצא במצב של מפר חוק תמידי, דבר שיוצר מורכבות לא פשוטה. 

    "כראש מוסד אתה צריך לשחק בעצם שתי דמויות באורח קבע. אתה צריך לפתח פתיחות ויושר אינטלקטואלי ומבצעי כלפי כל מי שמשרת בארגון. משמעותה של אמירה זו היא הכי פשוטה: מי שנכנס אליך לחדר, אסור שיפחד. עליו לומר את מה שהוא חושב גם אם זה
    מנוגד ב־180 מעלות למה שאתה כראש המוסד חושב, או למה שהוא חושב שאתה
    חושב. והרי בכל מערכת קיים מורא כלפי הממונים. זה לא פשוט לפקוד שנמוך ממך בשלוש דרגות להיכנס לחדרו של ראש המוסד ולהסתכל לו בעיניים. "אתן לכם דוגמה קטנה. כשנה לפני סיום תפקידי הגיעו אלי לאישור מבצע. ויושב שם סגני עלי אדמות שאמר 'המבצע מאושר', וראש האגף אומר 'המבצע מאושר', והכוח המבצע מציג את פרטי המבצע וממליץ לבצע. בחדר יושבים עשרה אנשים, אולי יותר. ואני מרגיש בקול של אחד ממפקדי המשנה
    שמשהו מציק לו. אך כמו תמיד אני לא כזה מוכשר, ולוקח לי זמן לעכל ואני מתחיל לסכם: 'המבצע מאושר בתנאים האלה והאלה'. ואז, אני לא יודע מדוע, פתאום אולי נוצר איזשהו קליק, ואני מסתכל לבחור בעיניים, ואומר: 'רגע אחד. מה מציק לך?'. והוא אומר לי: 'תשמע נראה לי א', ב' וג''. ואני עוצר את הדיון, אומר: 'תודה רבה, המבצע לא מאושר'.

    "היכולת של אותו מפקד צעיר, שהיה חמש שנים במוסד, לבוא ולחלוק על כל ההיררכיה שמעל הראש שלו, כשהוא יודע שברגע שיוצאים מהחדר כולם יטרפו אותו, היא האומץ שאתה דורש מפקודיך. 

    "הדמות השנייה שעל ראש המוסד ללבוש היא של המפקד. ברגע שקיבלת החלטה, צריך להיות ברור לחלוטין שזאת פקודה שאין לסטות ממנה ימינה או שמאלה. ראה וקדש. בקיצור, יש ליצור פעם אחת פתיחות מלאה אך גם להקרין את המורא ויראת הכבוד הפיקודית. זה אורח חייו של הארגון. ולא משנה אם אתה מפקד יחידת מבצעים הכי זוטרה או ראש המוסד. זה הדנ"א של הארגון.  

    "המוסד הוא ארגון שקשה לנהלו. ככל שהזמן חולף, יש להגדיל את כושר הספיקה המבצעי שלו. כשאני נקלטתי בארגון, שהיה אז קטן, כשהיה מבצע גדול, קרה בערך לימין שור. כל המוסד היה עוצר את נשמתו עד שהמבצע היה מסתיים. כיום אתה צריך לנהל לפעמים חמישה־שישה מבצעים ענקיים ועוד עשרות קטנים בעת ובעונה אחת. ואתה מגיע למצב שאתה צריך לחלק את האונה האומללה במוח, כך שלפני שאנשים נכנסים אליך לחדר ומתחילים לדבר, אתה צריך לדעת איזה מבצע הם מגלגלים. ובסופו של דבר, ראש ארגון
    צריך לקבל החלטות בפרקי זמן קצרים ולהבין על מה הם מדברים, וזה 24 שעות ביממה".

    אחת הבעיות הקשות של ראש המוסד ומנהליו הבכירים, על פי פרדו, היא סוגית הפיקוד והשליטה. "מגרה אותך כראש מוסד לדבר עם האחרון בשורה, זה שעל רצפת הייצור. מגרה אותך לומר לעצמך: מה אני צריך לעבור דרך ראש האגף, ראש המבצע וראש הצוות, אם אני יכול להגיע מיד לאחרון הלוחמים בשורה. זה נוח, זה קל. זה מגרה אותך. אך ברגע שעשית זאת, אתה שובר את המסגרת, ותשלם מחיר כבד. 

    "הקושי הזה של זמן ומרחב, שיש להתמודד איתו יום־יום ושעה־שעה, הוא לא פשוט. פקודיך מספרים לך על האירוע, ואתה צריך לתפוס חזק את הכיסא ולהגיד להם: 'בסדר גמור. צאו מהחדר, תבדקו ותחזרו אלי עם המלצות'. ואתה צריך להתאפק שלא להתנפל על
    האירוע ולהימנע מלומר לעצמך: אם אני אתערב אולי זה יהיה יותר טוב". 

    לפי פרדו, יש שתי גישות בניהול מבצעים חשאיים: הגישה הבריטית והגישה האמריקאית. "האמריקאית עובדת על עקרון הפיקוד העליון, שבקצהו הנשיא הוא האחראי העליון. הגישה הבריטית, לעומת זאת, נותנת לראש מדינה יכולת ליצור מרחב הכחשה: אף על פי שאתה פועל מכוח הוראה של הדרג המדיני - אם הצלחת, מה טוב. אם נכשלת, אז עליך לאפשר לדרג שמעליך לתת לו את האפשרות להגיד: 'האידיוט הזה, ראש המוסד, לא מבין מה הוא עושה, והוא חרג מסמכות וחרג מאחריות. שיחפש לו עבודה אחרת'. הגישה הבריטית גורסת שהמדינה חשובה יותר מראש הארגון. התפיסה שלי היא התפיסה הבריטית".

    לאתר מעריב

  • גלריות
    מדורים
    דירוגים
    ראשי