• לכוון גבוה: כך תשפרו את התרבות הארגונית ואת ביצועי העסק שלכם

    רוצים לשפר את האופן שבו העסק שלכם מתנהל? אתם יכולים ללמוד קצת מחיל האוויר. הכירו את קבוצת הטייסים במילואים שהקימו חברת ייעוץ שמיישמת את מודל התחקור של החיל בעולם העסקי
    04/12/2017 | קרני אלדד

    ההנחה שחיל האוויר הישראלי הוא הטוב בעולם היא מן הידועות, על גבול הקלישאה. מעבר לכוח האדם המעולה, הסיבה ליכולות של חיל האוויר הישראלי היא מדיניות חקר הביצועים הצה"לית: אחרי כל פעולה היחיד והצוות מפיקים לקחים אישיים. מטרת דוח הפקת הלקחים לשפר את ההתנהלות בפעם הבאה.

    בשמיים - חברה שהוקמה לפני ארבע שנים על ידי טייסים במילואים של חיל האוויר כדי לקדם מטרות חברתיות באמצעות יעדים עסקיים - פועלים לפי אותו מודל, שעל פניו, הוא פשוט עד כדי טריוויאלי. "הרגשנו שיש פער גדול בין מה שלמדנו בחיל האוויר ובין התנהלות עסקים וארגונים אזרחיים. מה שהיה חסר הוא היכולת ללמוד ולהשתפר מפעילות יומיומית", אומר אופיר פלדי, טייס אפאצ'י וממייסדי החברה. המודל של חיל האוויר, הוא מסביר, מסייע למשל בקיצור תהליך ההכשרה של הטייסים - בחיל האוויר הישראלי מכשירים טייסים ב־250 שעות אימון, לעומת 450 בצבא האמריקאי, בלי לפגוע באיכות. המודל הזה, לדברי פלדי, הפחית ב־95 אחוז את מספר התאונות בחיל.

    בונים שפה ארגונית חדשה, שפה של טייסים | צילום: ביטאון חיל האוויר

    "כשמדברים על חיל האוויר, שללא ספק הוא ארגון מצוין ומצטיין, מניחים שזה קשור למשאבים או לכוח אדם, ואני חושב שזאת התרבות הארגונית של החיל, תרבות של תחקיר", אומר אלוף (מיל.) אליעזר שקדי, לשעבר מפקד חיל האוויר ויו"ר חברת שמיים. "מה זאת תרבות של תחקיר? כל דבר שאתה עושה, באישי או בקבוצה או בארגון, אתה כל הזמן נמצא בתהליך של לימוד רציף. מהו אותו לימוד? כל הזמן לשים מראה מול הפנים ולהגיד באמת מה היה. דבר שני - להסביר לעצמך מה היה. אבל זה עדיין לא תחקיר. התחקיר הוא לא רק הסקת מסקנות, אלא כשאתה אומר לעצמך - בפעם הבאה אני הולך לעשות אחרת, ומה לעשות אחרת".

    הכתבה מופיעה בגיליון נובמבר 2017 של פורבס ישראל

    לרכישת גיליון חייגו 077-4304645

    לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל

    לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק

    כשיצאו לאזרחות, הרגישו פלדי ושותפיו שאין רצון בעולם העסקי לבצע ניתוחים כאלה. "אנשים חיים בתחושה שאין להם זמן לבזבז. למלא דוח אחרי כל פעולה נתפס כבזבוז זמן יקר. אין גם תרבות שמאפשרת הודאה בטעויות ועל אחת כמה וכמה - שיתוף. ולבסוף, אין שגרה וכלים ניהוליים שמאפשרים את הטמעת המודל. וכאן אנחנו נכנסים לתמונה", אומר פלדי.

    פרופ' אורנה בלונדהיים, מנהלת בית חולים העמק בעפולה, היא אחת מאלו שהעזו להכניס את הטייסים הביתה. "בבתי חולים יש תרבות של תחקור תקלות, אבל אין תחקור הצלחות ובטח שאין תחקור של השגרה", אומרת פרופ' בלונדהיים. "את הקטסטרופות בוחנות ועדות בדיקה, אבל את כל השאר - אף אחד לא בודק. אבל גם אם היה מצוין, אולי ניתן לעשות את זה יותר טוב? בעיה נוספת היא העובדה שהוועדות אינן חסויות על פי חוק, ולכן אנשים חוששים לשאת באחריות בתחקירים האלה. אנחנו יודעים שכל מה שנגיד, ייצא אחר כך".

    איך פעל יישום השיטה בבית החולים?
    "התחלנו עם משחק סימולציה עם מנהלי המחלקות וראינו שיפור מיידי. אז התחלנו להטמיע את השיטה במחלקות. הבנו שנגיע לרווח מקסימלי אם כל השותפים בטיפול ישתתפו, כולל אחיות ומזכירות. לפעמים ההצעות הטובות ביותר מגיעות ממקומות בלתי צפויים. אנחנו מטמיעים את השיטה בהדרגה, והשנה יחלו לעבוד איתה גם יחידות שאינן רפואיות. אני מאמינה מאוד בשיטה. אם טייס הוא טייס טוב יותר בזכותה - אין סיבה שרופא לא יהיה".

    לעבור למצב טיסה

    חיל האוויר הישראלי נתפס בעיני רבים כמקום רווי אגו ומאצ'ואיזם. איך ייתכן שדווקא משם הגיעה בשורת הכנות וקבלת האחריות האישית? פלדי מספר בחיוך, שכשאנשים מחוץ לחיל רואים את המודל מיושם, הם בטוחים שעושים להם הצגה. "רואים טייסים שמתווכחים מי יישא באחריות ראשון. אחד אומר 'אני עשיתי טעות', והשני אומר 'לא, אני זה שהיה לא בסדר'. הדבר הכי יפה הוא שבטייסת, שזה המקום עם הכי הרבה אגו בעולם, תוכלי לראות יום יום את מפקד הטייסת וטייס בן יום מעבירים תחקיר אישי על מה יכלו לעשות טוב יותר. אנחנו, בחיל האוויר, יודעים שאנחנו אוכלוסייה טובה ואנחנו רוצים להגיע ליותר טוב".

    המודל של שמיים בנוי, כמו כל דבר בצבא, משלושה חלקים. בראשון מנסים להפוך את הארגון לארגון לומד. בונים שפה חדשה שמאפשרת לאנשים לשאת באחריות ללא שיח של אשמה - וכל זה במינימום זמן. נשמע כמו מדע בדיוני? "אנחנו מסתכלים על מה שעשינו בסיטואציה ונושאים באחריות", מסביר פלדי. גם אם המנהל שלי עשה טעות איומה - אני מסתכל מהמקום של מה אני הייתי יכול לעשות אחרת כדי לעזור לו. יש 30־20 שניות להגיד מה הייתי צריך לעשות אחרת ולדבר פרקטית, לא באוויר".

    בשלב שני, בונים שגרה של שימוש במודל. אנשי שמיים מכנים זאת "טיסה", כנראה מכוח ההרגל. אחרי ששואלים "מה הטיסה של הצוות", אפשר להתחיל לעבוד. "טיסה" מוגדרת כפעולה שגרתית, יומיומית, ולא מקרה בוחן יוצא דופן. "למשל, בשמיים יש לנו שתי טיסות: מפגש הדרכה ומפגש מול לקוח חדש, פגישת שיווק. אחרי כל אחת מהפגישות האלה כל מדריך כותב תחקיר. שלוש דקות לוקח לכתוב את זה, והוא כותב את זה גם אם היה טוב מאוד. גם ברמה האישית, גם ברמה הצוותית. בימים אלו אנחנו מפתחים אפליקציות, שבהן משתפים תחקירים ביומיום, וניתן להפיק דוחות. זה מאוד מייעל את העבודה ויעזור למנהלים לשלוט בתהליך ולאבחן מגמות".

    בשלב השלישי והאחרון מכשירים אנשי שמיים מנהלים מתוך הארגון שימשיכו את העבודה. "אנחנו עובדים בכל התחומים - הייטק, נדל"ן, תעשייה, בנקים - יש לנו פעילות מעניינת בבתי חולים ובתחום החינוך. החברה עובדת בארץ ובעולם - בארה"ב, באירופה, בסין ובאפריקה", אומר פלדי.

    אלונה בר און, מבעלות השליטה בעיתון גלובס ויו"ר בית וגג - קרן השקעות וחברה יזמית בהתחדשות עירונית, היא אחת הלקוחות של שמיים. "ייזום פרויקטים בהתחדשות עירונית עדיין נמצא בשלבי התפתחות ולמידה", היא מסבירה, "אבל במקביל הוא סוחב איתו לא מעט מתודולוגיות ותיקות ומקובעות, שמתאימות לייזום נדל"ן מסורתי, אך לא בהכרח להתחדשות עירונית. שיטת התחקיר של שמיים מאפשרת להציף קבעונות ולנסח מחדש את שיטות העבודה שמתאימות להתחדשות העירונית, וכן מאפשרת למידה ושיפור לאורך זמן".

    כיצד התנהל התהליך?
    "התחלנו מתחקירים אישיים, דרך תחקירים קבוצתיים ועד לשדרוג שגרות ניהול. לפני כמה חודשים ערכנו תחקיר מקיף לפרויקט שמתפרש על פני חמש שנים. מדובר במשימה לא פשוטה, וכשנחשפים למורכבויות ולהסתעפויות המובנות שמאפיינות פרויקטים של התחדשות עירונית, מתבהר מיד שהאתגר גדול עוד יותר. אירוע השיא של התחקיר היה ביום למידה קבוצתי בהשתתפות כל הגורמים המעורבים בפרויקט, לרבות יועצים וספקים חיצוניים, בעלי דירות ועוד, שישבו יחד במשך כמה שעות, מחולקים לקבוצות, ותחקרו את שלבי הפרויקט. לתהליך עם שמיים יש ערך רב הן ברמה המניעתית - דרך שינוי השיח, התרבות והלמידה, והן ברמה המעשית המיידית - דרך שיפור קונקרטי של תהליכים על ידי תחקירים נקודתיים".

    יש להניח שלא כל התהליך התקבל בזרועות פתוחות בתוך הארגון.
    "כמו בכל תהליך ארגוני חדש, היו חששות וספקות, וזה טבעי לגמרי. עוד אי אפשר לומר שהתגברנו על כולם. צריך סבלנות רבה. לא מובן מאליו לשכנע אנשים שכתיבת תחקיר אישי לא נועדה לתפוס אותם, אלא לשפר את כולנו".

    באחד מבתי החולים בארץ ערכה החברה ניסוי בשתי מחלקות אורתופדיות. אחת עבדה עם שמיים והשנייה לא. באחד מימי הניסוי אירעה תקלה רפואית שהשפיעה על שתי המחלקות. "התבוננו בשתי המחלקות. האחת היתה מתוחה ומבוהלת ועסקה בהטחת האשמות, והשנייה היתה נינוחה וחיכתה ללמוד", אומר פלדי. "אבל מעבר למקרה הספציפי הזה, מאז הוטמעה השיטה, מנהל המחלקה מדווח על הפחתת מספר הטעויות שיש להם ושיפור באיכות. אנחנו רואים פערים משמעותיים מאוד בין מי שעבר את התהליך איתנו ובין מי שלא, והיום אפילו אוניברסיטת חיפה מתחילה לחקור את ההשפעה החברתית של השיטה".

    פלדי | צילום: תמי סגן כהן

    אין נתיבי בריחה

    כיום פועלת החברה, המונה 15 עובדים, מתל אביב, ועובדת עם כ־40 לקוחות. היו"ר שמלווה אותה מיום הקמתה הוא, כאמור, מפקד חיל האוויר לשעבר אלעזר שקדי. "בזמנו, כשאופיר ביקש ממני להיות האבא של החברה, הסכמתי בתנאי שאעשה זאת בהתנדבות ושננצל את היכולות שלנו להשפיע על עולמות נוספים - רפואה, חינוך, ספורט. כל אחד מהתחומים האלה יכול להרוויח המון מהשיטה. ביקשתי שבמקביל לעבודה עם חברות שיש להן משאבים, נמצא את הדרך לעבוד גם עם קבוצות שאין להן משאבים. אני חושב שהטמעת השיטה שלנו יכולה לשנות את הפנים של המדינה", אומר שקדי.

    "הנטייה האנושית כשמשהו לא מצליח היא להאשים מישהו אחר. בשיטה שלנו אנחנו אף פעם לא מטילים את האשמה או האחריות על מישהו אחר. תמיד זה רק אתה. למה? כי בשעה שאתה מאשים, אתה מצפה שמישהו אחר יעשה משהו אחר ואפילו ישתנה. אבל אם אתה נושא באחריות, יש לך אפשרות להשפיע על המציאות. הכל קשור בך: בעשייה שלך, בלימוד שלך. אתה".

    זה נשמע נהדר, אבל מצד שני, זה יכול להיות פורמט לכישלון. אם מותר לטעות ורק צריך להתוודות על זה, אז הכל נסלח, לא?
    "תהליך הלימוד הרציף והפתיחות הרציפה הוא מאוד קשה. להגיד 'אכלתי אותה' ולהגיד ביושר למה זה קרה, ומה אתה הולך לעשות אחרת - זה לא פשוט. אם מדובר בבעיית משמעת או במצבים פליליים - מובן שזה לא יעבוד. אבל אני לא מכיר בן אדם שלא טועה כל יום. יש להקפיד על שני דברים - לא לעשות טעויות גדולות מדי ולא לחזור על אותה טעות פעמיים. אם מקפידים על זה - אתה בסרט אחר. אין נתיבי בריחה".

    בכל חברה, אבל בעיקר בזו הישראלית, אין שיח פתוח של הכרה בטעות אישית. כיצד מצליחים לשנות את האווירה הזו?
    "זה באמת אתגר, לקחת צוותים ולשנות במהירות את התפיסה הזאת. אנחנו מעבירים אותם תהליך ברמה האישית והצוותית. הטעויות הן ברמה היומיומית, וכולם עושים אותן. קודם אנחנו נותנים דוגמה מחיל האוויר, ואם זה עובד שם, אז הצוות משתכנע שזה משהו שאפשר לעשות גם אצלו. לאחר מכן מלמדים את המודל, נותנים למנהל הצוות לנסות ראשון, ואז נוצרת האווירה הרצויה. את התפיסה הזאת אפשר לקחת מהעבודה גם הביתה, אפילו לחיים המשפחתיים".

    ויש גם הוכחות מספריות להצלחת התהליך. צוות התמיכה של חברת HP אינדיגו, שמקבל פניות בנוגע לתקלות מכל העולם, הפחית את זמן התגובה ב־20% בתוך שלושה חודשים, לאחר שהחל לעבוד עם שמיים. לדברי פלדי, השינוי הוא בעיקר תרבותי. "הם לקחו את כל שדרת המנהלים, 180 מנהלים, וביקשו מאיתנו ללמד אותם איך מטמיעים את זה בכל החברה. "היום הם כמעט רבים ביניהם בישיבת צוות מי ידבר ראשון על הטעויות שלו".

    מה מבחינתך הוא תנאי בסיסי להצלחת התהליך?
    "שראש הארגון ישים מראה לגבי מה שהוא עשה ויאמר טעיתי, בפעם הבאה אני אעשה אחרת", מסכם שקדי. "בשנייה שראש הארגון או הקבוצה אומר את זה - כל הקבוצה נמצאת במוד אחר של הסתכלות. החקירה היא לא בשביל לתלות מישהו - זה תהליך שמייצר לימוד".

    הכתבה מופיעה בגיליון נובמבר 2017 של פורבס ישראל

    לרכישת גיליון חייגו 077-4304645

    לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל

    לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק


     

  • גלריות
    מדורים
    דירוגים
    ראשי