• שאלת טריליון הדולר: מה הקפיץ את WeWork לליגה של הגדולים?

    20 מיליארד דולר – זה השווי העדכני של הסטארט־אפ WeWork שהקים אדם נוימן הישראלי, שהחל את דרכו ב־2010. כעת הוא מספק הצצה אל המכונה המשומנת שיוצרת את חוויית החללים השיתופיים הטובה בעולם
    27/11/2017 | סטיבן ברטוני

    אדם נוימן, המייסד המשותף והמנכ"ל אחוז התזזית של WeWork, התהלך הלוך ושוב במשרדו בשכונת צ'לסי שבניו־יורק, כשהוא מתעלם משק האגרוף שתלוי בו, מאופני הספינינג של Peloton ומהבר המלא בנדיבות, ומתרכז במשהו דחוף יותר: השעון. מנהלו של תאגיד התקשורת Softbank מסאיושי סאן (Masayoshi Son), האיש העשיר ביפן ואחד המשקיעים הגדולים בעולם, הבטיח לקצין חיל הים הישראלי לשעבר שעתיים מזמנו, כדי לסייר בבניין המטה של מיזם חללי העבודה המשותפים; והוא כבר מאחר בשעה וחצי.


    החלל המשותף בלונדון | צילום: WeWork

    "מאסה מגיע, מסתכל בשעון שלו ואומר לי - 'מצטער, אבל יש לי רק 12 דקות'", מספר נוימן בקול צרוד. ואחרי סיור בן 12 דקות בדיוק, סאן באמת אמר שהוא צריך ללכת.

    אבל הוא הציע לנוימן הזדמנות להצטרף אליו לנסיעה ברכב שלו. נוימן תפס בחופזה את הכרטיסיות שהכין לפיץ' שלו, ועלה על מה שיהפוך לנסיעה ששווה 20 מיליארד דולר.

    הכתבה מופיעה בגיליון נובמבר 2017 של פורבס ישראל

    לרכישת גיליון חייגו 077-4304645

    לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל

    לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק

    סאן אמר לנוימן להזיז את הפרזנטציה שלו, שלף את ה־iPad והתחיל לשרטט קווי מתאר של השקעה. "חשבתי שהערכת השווי היתה גדולה מדי בשביל חברה בגודל הזה, ושמישהו יכול להעתיק ממנה [את המוצר; י.ה] בקלות", אומר סאן לפורבס. "אבל אף אחד לא היה יכול לעשות זאת. היה קל לדבר על רעיון כזה, אבל קשה ליישם אותו - ואדם הוכיח, לעומת זאת, שהוא גם יכול לעשות את מה שהוא אומר".

    כשהנסיעה הסתיימה, סאן חתם את שמו על הסקיצה ב־iPad, שרטט לידה קו והגיש לנוימן את העט. "אפילו היום עדיין יש לי עור ברווז כשאני חושב על זה", אומר נוימן ומחזיק את אמתו הרזה כדי להראות שהשערות בה סומרות. "חצי שעה לאחר מכן הוא שולח לי את זה בדואר אלקטרוני". נוימן מאחזר ב־iPhone שלו את התמונה של אותה "מפית קוקטייל" שעליה נכתב החוזה - סבך של קווים שמשמעותו שותפות בינלאומית, כשחתימתו המשורבטת של נוימן בדיו כחול מופיעה לצד חתימתו באדום ובאותיות ראשיות של מאסה.

    גיליון מסודר של עסקה רצינית, שכלל את התנאים שנקבעו באותו ספסל אחורי, הגיח בהמשך ממשרד עורכי הדין. היו לעסקה שני חלקים: Softbank תשקיע ב־WeWork 3 מיליארד דולר באופן ישיר (1.3 מיליארד דולר בתור הצעת רכש של מלאי העובדים הקיים ו־1.7 מיליארד דולר בהון עצמי חדש). סכום נפרד של 1.4 מיליארד דולר יוקצה לפיזור בין שלוש ישויות חדשות שירחיבו את פעילותה של WeWork באסיה: WeWork יפן, WeWork פסיפיק וWeWork־ סין. הצוות של נוימן יבנה וינהל את המשרדים הללו, ו־ Softbank תנהל את מערכות היחסים המקומיות של כל אחד מהם. הערכת השווי לחברה: 20 מיליארד דולר. WeWork, שמרחיבה עוד ועוד את ענפי הנדל"ן, ההארחה והטכנולוגיה, היתה שווה לפתע סכום זהה לשוויה של רשת המלונות הבינלאומית Hilton Worldwide ואפילו יותר מענקית הנדל"ן המסחרי Boston Properties והרשת החברתית הסנסציונית Snap.


    הסניף בשגחאי | צילום: WeWork

    אל הפגישה שבה נחתמה העסקה בטוקיו הצטרף אל נוימן השותף שלו בייסוד החברה (והמיליארדר בעצמו) מיגל מק'קלבי, איש חסון בן 43, שחקן כדורסל לשעבר באוניברסיטת אורגון. "מאסה מסתובב אליי ושואל, 'בקרב, מי מנצח - הבחור החכם או הבחור המשוגע?'", נוימן מספר. "אני עונה לו, 'המשוגע', והוא מסתכל עליי ואומר, 'אתה צודק, אבל אתה ומיגל לא מטורפים מספיק'".

    "אמרתי לאדם שלא יהיה גאה בכך ש־WeWork גדלה באופן אורגני בלי כוח מכירות גדול או הוצאות גדולות על שיווק", אומר סאן. "תעשה את זה גדול פי עשרה ממה שתכננת מראש. אם אתה חושב על זה במונחים כאלו, הערכת השווי שנתתי היא זולה". כמה זולה? "העסק יכול להיות שווה כמה מאות מיליארדי דולרים", הוא מוסיף.

    אנרגיות ב־20 מיליארד

    נראה שהאיש המטורף מכולם בסיפור הזה הוא סאן, אם מנסים להבין את מה הוא בדיוק מעריך כשווה 20 מיליארד דולר - מספר שמבין הסטארט־אפים האמריקאיים, רק Uber ו־Airbnb הצליחו לעבור אותו (למערכות האינטליגנציה הדיגיטלית Palantir יש הערכת שווי זהה לזו של WeWork). זו חברת משרדים... שאין בבעלותה אף משרד. כמו Uber ו־Airbnb, WeWork היא למעשה מתווכת - שוכרת בסיטונות חללים מאחרים, מטעינה אותם בעיצוב מגניב, אפשרויות נוחות לשכירות ומגוון שירותים מובנים, כמו אינטרנט, קבלה, חדר דואר ומכבסה (אה, וגם בירה וקפה בחינם). הערך המוסף של WeWork הוא תרבות משרדית - ובקנה מידה עצום. החברה, שהחלה את דרכה עם חלל אחד בניו־יורק ב־2010, מחזיקה כעת ב־163 אתרים (מספר ששולש מאז סוף 2015), הפרוסים על פני 52 ערים ברחבי העולם. למעלה מ־2,900 העובדים של החברה מנהלים 10 מיליון מטר רבוע של נדל"ן עבור כ־150 אלף חברים, המשלמים כל סכום בין 220 דולר לחודש, עבור השימוש במתחם המשותף, ועד 22 אלף דולר בחודש, עבור משרד של 50 איש.

    "אף אחד לא משקיע בחברת חללי עבודה משותפים לפי שווי של 20 מיליארד דולר. זה פשוט לא קיים", אומר נוימן. "הערכת השווי והגודל שלנו היום מבוססת הרבה יותר על האנרגיות ועל הסגולות הרוחניות שלנו מאשר על בסיס מכפיל הרווח שלנו".

    זה ללא ספק נכון - החברה נמצאת כעת בדרך למחזור הכנסות שנתי של 1.3 מיליארד דולר ב־2017 (עם רווח תפעולי שנע סביב 30%), מה שמעניק לה יחס גבוה יותר של מחיר אל מול מכירות, בהשוואה למכפיל על תזרים המזומנים שחברה בעלת שיעור צמיחה קונבנציונאלי יותר עשויה להשיג. אלא שפרמיית ה־"האנרגיות והסגולות הרוחניות" הזו נראית גבוהה מאוד, בלי קשר לאופן שבו נמדוד אותה. הערכת השווי של סאן, בגובה 20 מיליארד דולר, מיתרגמת ל־133,333 דולר לכל לקוח של WeWork (על אף שהיכולת של הלקוחות לעזוב בכל רגע נתון היא חלק מהמודל של החברה), שכל אחד מהם מייצר לחברה 8,000 דולר בשנה, בממוצע. היא גם מעריכה את שוויו של כל מטר מרובע שהחברה משכירה ב־2,000 דולר, זאת בהשוואה, נניח, ל־325 דולר - מחיר הקנייה של שטח מדרג א' בשוק הנדל"ן בעיר הטכנולוגית מאוד, אוסטין.

    אפילו לפני שסאן הגיע, גופים כמו Benchmark, Fidelity, Goldman Sachs ו־JPMorgan הזרימו כבר 1.55 מיליארד דולר לתוך החברה, בהתבסס על ההבנה שמדדים מסורתיים לא משקפים היטב את המודל המשבש והייחודי שלה. "הם יוצרים סביבה חיונית ומהנה וממלאים אותה באנשים שמתלהבים מלהחדיר אנרגיה לתוך חוויית העבודה", אומר ברוס דונלוי מ־Benchmark. ג'יימי דיימון, מנכ"ל JPMorgan, קורא ל־WeWork דרך חיים: "הם בנו חברה היברידית, גם טכנולוגית וגם עוסקת בהארחה, ששונה לחלוטין מכל מה שקורה בשוק הנדל"ן".

    אבל סטארט־אפים שמספקים שירותים יכולים להביא אותך רק עד כאן. ההימור של כל המעורבים - ובמיוחד של סאן - הוא ש־WeWork תצליח לשנות את האופן שבו כמעט כולם חווים את המשרד שלהם. בשנתיים האחרונות WeWork החתימה חברות כמו GM, GE, Samsung, Salesforce, Bank of America ו־Bacardi. מוקדם יותר השנה החברה גם הקצתה בניין שלם בגריניץ' וילג' לשימושה של IBM, וכעת חברות גדולות מייצרות כבר 30% מהמכירות החודשיות שלה.

    "כעת זהו כבר פתרון ליבה נדל"ני עבור האנשים שלנו", אומר מאט דונובן, שמנהל את שיווק המותג Office 365 של מייקרוסופט והכניס כבר 300 עובדים לתוך האתרים של WeWork. "הם משיגים לנו גישה לאתרים אחרים וגם תובנות ומשובים מחברי WeWork אחרים שמשתמשים במוצרים שלנו".

    לחברות צומחות WeWork מציעה דרך לחדור אל הערים הגדולות בלי הטרחה שכרוכה בחיפוש אחר אתרים, ניהול משא ומתן על חוזה השכירות, עיצוב החלל והתקשרות עם ספקים. "אין סיבה להשכיר היום חלל משרדי", אומר ג'וש קושנר, מייסד פירמת ההון סיכון Thrive Capital ומייסד משותף של חברת הביטוח Oscar Health, אשר השיקה את פעילותה בשוק של לוס אנג'לס מתוך אתר של WeWork בעיר. "זו one־stop shop. לעשות עסקים זה מספיק קשה, והחבר'ה האלה מסירים מהם את כל החיכוכים", אומר קושנר (שהוא גם אחיו של ג'ראד קושנר, חתנו של הנשיא טראמפ).

    הברנינג־מן של אדם

    על אחוזתה רחבת הידיים, קירות האבן העתיקים, בריכות הדגים ודונמים רבים של מדשאות גזומות למשעי, אחוזת Eridge, המרוחקת מרחק נסיעה של שעה ברכבת מלונדון, נראית כאילו היא לקוחה ישירות מתוך סדרת הטלוויזיה "אחוזת דאונטון". אבל באמצע אוגוסט הפארק האריסטוקרטי והמסודר - המקום שבו הנרי ה־8 הוביל את ציד הצבאים המלכותי - נראה כאילו שבט של חסידי רצון חופשי מפסטיבל הברנינג־מן פלש אליו כל הדרך מעברו השני של האטלנטי.

    בני עשרים ומשהו מסיירים במתחם, עטויים בג'ינסים, נעלי גומי וחולצות טי צמודות עם הדפסים בחצי תריסר שפות: אותיות דפוס באנגלית, תווים ביפנית, כתיב עברי. על גבה של כל חולצה מודפסת המילה We"", מוקפת במעגל לבן. ברוכים הבאים ל־"מחנה הקיץ של WeWork".

    יוזמת מחנה הקיץ החלה ב־2012, בתור מפגש של 300 לקוחות ועובדי החברה, במתחם בצפון מדינת ניו־יורק. עבור המפגש של השנה הנוכחית WeWork הטיסה 2,000 עובדים מ־15 מדינות אל הכפר האנגלי לשהוּת בת שלושה ימים של ריקודים, דוכני אמנות, מצגות של חברות והמון המון אלכוהול (כ־3,000 חברי WeWork יצטרפו אל המסיבה במחציתה).

    נוימן, שמעולם לא פגש מיקרופון שהוא לא אהב, עולה לבמה כחצי תריסר פעמים. כשהוא מתייחס לסגנון של איש העסקים והקואצ'ר האגדי טוני רובינס, הוא מדבר על למצוא את כוח העל שלך, מסביר שאם יש לך מטרה נעלה כלשהי, הכסף כבר יגיע לבד, ומעודד את כולם לשאת את האהבה ואת הוויברציות של המחנה הזה איתם בחזרה למשרדים של WeWork.

    לאדם ציני יהיה קל מאוד לבטל את מחנה הקיץ ולראות בו לא יותר משפיכת כסף מרשימה אך חסרת ערך של סטארט־אפ שפשוט מתלהבים ממנו יותר מדי. אבל מבחינת נוימן, מדובר בזיקוק של כל המהות של WeWork. "תרבות היא הקניין הרוחני שלנו", הוא אומר. "מחנה הקיץ הוא דרך להגיד לעובדים שלנו שהם חשובים במיוחד, הגם שלפעמים זה לא מרגיש ככה. ושיש כאן צוות מסביבך שמאמין במשימה שלנו".

    כמו בקיבוץ

    נוימן ומק'קלבי גדלו בשני קצוות הפוכים לחלוטין של העולם, אבל הילדות שלהם התאפיינה, לרוב, בניידות ובשיתופיות. נוימן נולד בישראל לשני הורים רופאים שהתגרשו כשהיה עדיין צעיר. הוא חי ב־13 מקומות שונים ב־22 השנים הראשונות לחייו, לרבות שנתיים באינדיאנפוליס ותקופה נוספת בקיבוץ, שם אמו עבדה כרופאה. כסובל מדיסלקציה חמורה, נוימן לא ידע לקרוא או לכתוב עד כיתה ג' ובכל זאת הצליח להיכנס לתוכנית הקצונה המובחרת של חיל הים. לאחר שירותו הוא עבר לניו־יורק כדי להיות קרוב לאחותו, עדי, שהיתה אז דוגמנית מקצועית ונערת ישראל לשעבר.


    מק'קלבי | צילום: WeWork

    במקביל, מק'קלבי גדל ביוג'ין, אורגון, בקולקטיב של אימהות חד הוריות אקטיביסטיות שהעריכו מטרות יותר מאשר כסף מזומן. זו היתה ילדות של החלפת בתים בתכיפות ושל מזון במימון פדרלי, שהיה מגיע ארוז בקופסאות עד פתח הדלת. בוולבו המשפחתית מק'קלבי היה משליך כדורי גומי דרך חורים חלודים שנפערו ברצפה, רק כדי לראות איך הם מקפצים אחרי המכונית. הוא אהב את הטיול השנתי אל מסעדת King's Table buffet. "זו היתה פריווילגיה לאכול כמה שרצית במקום לגרד מה שיכולת להשיג", מק'קלבי אומר, כשהוא סורק במבטו את מטה החברה שמתפוצץ כמעט מרוב קפה, בירה וחטיפים שמוגשים בו חינם. "הייתי נוהג לאכול קערות על קערות של גלידה, שהיתה מוגשת רכה, עד שהייתי מרגיש לא טוב". מק'קלבי היה תלמיד טוב, ובגובה של 2.03 מטר הוא גם שיחק כדורסל בקולג' של קולורדו לפני שעבר לאוניברסיטת אורגון, שבה הוא להטט במיומנות רבה בין המחויבות לספורט הסטודנטיאלי ובין לימודי הארכיטקטורה התובעניים.

    השניים הכירו בניו־יורק דרך חבר משותף והתחברו עד מהרה בזכות הרקע הדומה והנטיות התחרותיות שלהם. נוימן הקים חברה לבגדי תינוקות, Egg Baby שמה (רב המכר שלה היו מכנסיים עם מגיני ברכיים מובנים שנקראו Krawlers), וסיבלט חלק מהחלל ששכר כדי לשלם את השכירות. מק'קלבי היה אדריכל (שהצליח לעשות פה ושם עיצובים לחנויות עבור לקוחות, כמו American Apparel), ונוימן החל לדבר איתו על תוכנית לשכור יחד חלל זול שהם יוכלו לחלק ולהשכיר ברווח.

    נוימן שכנע את בעל הבית שממנו שכר באותה עת את החלל, ג'ושוע גוטמן, שישכיר לו קומה בבניין בברוקלין, ושם הם השיקו את Green Desk - חלל עבודה משותף וידידותי לסביבה. זה היה להיט. נוימן ומק'קלבי חיפשו איך להתרחב גם למנהטן. גוטמן לעומתם רצה למלא את החללים הריקים בבניינים שהיו בבעלותו בברוקלין. הם מכרו לו את החלק שלהם עבור 3 מיליון דולר, ואת השלל השקיעו במיזם של חלל עבודה משותף במנהטן, שהתבסס על הלקחים שנלמדו מהקיבוץ ומהקולקטיב. נדל"ן פוגש תרבות. זו היתה שנת 2010; ושבע שנים מאוחר יותר הנתח המשותף של השניים ב־WeWork שווה 4.3 מיליארד דולר.

    האתגר האנושי

    בלבו של מטה WeWork נמצא מסך מגע בגודל 60 אינץ', שמציג את 163 המיקומים של החברה, נעוצים על גבי מפה של גוגל. התוכנה, קניינה של WeWork, הופכת את הסלט הזה, שנשמע היפי למדי, לנתונים. כמה הקשות באמצעות האצבע חושפות עדכונים לגבי התקדמות הבנייה, משלוחים ותחזוקה של נכסים. החלקה על המסך מספקת מידע על שכונות פוטנציאליות חדשות, רישומי תחבורה ציבורית, בתי קפה, מכוני כושר ומותגי קמעונאות סמוכים, המסמנים כי האזור בשל לכניסה של החברה (Equinox ו־ Urban Outfitters הם בבחינת אינדיקטורים חזקים למדי בהקשר זה).

    WeWork בנתה מערכת טכנולוגית ולוגיסטית מורכבת כדי להתמודד עם כל העבודה המלוכלכת הזו, ובספטמבר היא פתחה עוד 10 אתרים חדשים - יותר ממה שהשיקה בכל שנה טיפוסית עד 2014. במובנים מסוימים, WeWork נראית פחות כמו חברה לניהול נכסים ויותר כמו חברת תעופה - היא דוחסת פנימה את הכמות המקסימלית של מושבים, תוך שהיא מספקת מספיק שירותים והטבות, כך שאף אחד לא ממש שונא לטוס, גם לא במחלקת תיירים. שולחן עודף אחד, בפריסה על פני עשור, יכול להיות מתורגם למכירות בשווי 80 אלף דולר. אלא שלא כמו, נניח, בואינג 777, שיש לו גודל אחיד בסופו של דבר, לכל פרויקט של WeWork יש ממדים ייחודיים ושדים משלו. WeWork פתחה כבר מתחמים בתוך בתי מכס לשעבר, במבשלות בירה, במחסנים ובשנחאי אפילו במפעל אופיום ישן.

    הגודל של WeWork יצר עבורה גם יתרונות בכל הנוגע למחיר, מה שאפשר לה לפתח כמה קווי מומחיות ייחודיים: מאז 2010 הצוותים של נוימן התקינו 4.35 מיליון קילוגרם של מסגרות אלומיניום, תלו 1.1 מיליון מטר מרובע של קירות זכוכית, פרסו 820 אלף מטר מרובע של רצפת עץ אלון ובנו 12 אלף תאי טלפון. WeWork עושה את הכל בכוחות עצמה: איתור מיקומים פוטנציאליים, רישום החוזים, עיצוב פנים. היא אפילו מייצרת בכוחות עצמה אלפי יחידות של סוג מיוחד של פלטות, שמאבטחות את הקילומטרים הרבים של קירות הזכוכית שהיא מתקינה. השנה העלייה ביעילות שמספקת לה הטכנולוגיה, יחד עם כוח הקנייה האדיר שלה, דחפו את העלויות של הוספת שולחן חדש לאחד החללים שלWeWork ב־45%, ל־8,550 דולר.

    לפתור את כל מה שקשור לבנייה נראה כמו החלק הפשוט יחסית, בהשוואה לבעיות האנושיות שמתעוררות כשחברה צומחת ממצבת כוח אדם של שני אנשים ליותר מ־2,000 בתוך שבע שנים. נוימן גייס מנהלים מנוסים מתחומי הנדל"ן, ההארחה, המדיה והטכנולוגיה כדי שינהלו את מה שפעם היה רק סטארט־אפ בשלבי טיוטה, ביניהם סמנכ"ל הכספים ארטי מינסון (לשעבר Time Warner), הנשיא ריץ' גומל (לשעבר Starwood), סמנכ"לית התפעול ג'ניפר ברנט (לשעבר WilmerHale), סגן הנשיא מייקל גרוס (לשעבר Morgan Hotels) וסמנכ"ל המוצר שיבא רג'רמאן (לשעבר Spotify ו־YouTube).

    והיו כאבים שהלכו והתגברו: היתה ההתכתשות עם איגוד עובדי הניקיון ב־2015; הדלפות מסמכים שחשפו תחזיות מונמכות ב־2016; פיטורים שפגעו ב־7% ממצבת כוח האדם באותה השנה. עובדים לשעבר תבעו את החברה, בטענה שהם הועסקו שעות ארוכות מהמותר וקיבלו תשלום חסר. באופן חלקי היתה זו תגובת החברה לבעיות הללו, כשמק'קלבי לקח על עצמו לאחרונה את תפקיד "סמנכ"ל התרבות" - כותרת רכה לשמיעה, אירונית משהו, כשמדובר בחברה שטוענת שתרבות היא מוצר הליבה שלה. הוא מפקח במסגרת תפקידו על משאבי האנוש, ההכשרה, הפיצויים וההטבות של אלפי העובדים הפרוסים על פני מדינות, שפות ומנהגים שונים.

    נוימן, מצדו, החליף את סגנון המאצ'ו הצבאי שלו בעמדה מקצועית יותר. "הוא הבין שליצור מוטיבציה באמצעות פחד זה לא אפקטיבי. הוא נהג לחשוב שפחד הוא דבר חיובי", אומר מק'קלבי. "אדם מבין כעת שלהתייחס לאנשים בכבוד ובהגינות ולתדלק אותם באנרגיה חיובית, זו דרך טובה בהרבה, ויש לו יכולת יוצאת מן הכלל לעשות זאת".

    כשהוא נשאל על השינוי הזה, נוימן משתהה לרגע ובוהה בפני השולחן שלו. "כמה ארגונים הולכים להרגיש בנוח עם מייסד משותף שיגיד דבר כזה לעיתונאי? אני מרגיש עם זה טוב - זה די כמו התרבות שעליה אנחנו מדברים".


    נוימן | צילום: WeWork

    נוימן אומר שהוא חייב את השינוי הזה לאשתו, רבקה, שכיהנה בתור מנהלת המותג הראשונה של WeWork והצביעה על הפגם הזה כבר אחרי חודש של התבוננות בבעלה במשרד. ונוימן לקח את הביקורת ללב. "נפגשתי עם המורה הרוחנית שלי והלכתי למטפל. הבנתי שאם אני אבוא ממקום חיובי, אז לא רק כולם ירגישו טוב יותר ואני ארגיש מאושר יותר, אלא גם החברה תעבוד טוב יותר".

    מק'דונלדס, רק אישי

    במהלך הסיור בן 12 הדקות שהספיק לסאן כדי שיכתוב בסופו של דבר צ'ק על סך 4 מיליארד דולר, לנוימן היה זמן להשוויץ רק בחלל אחד: מרכז המחקר והפיתוח של WeWork, שנראה כאילו הוא בחלקו חנות של אפל ובחלקו סניף של הום־דיפו. מחשבים ניידים, טאבלטים ואייפונים מחווטים לדלתות, למנורות, לחפצים שמקובעים לרצפה ולבריחי המנעולים. יש שולחן שנמצא במבחן, אשר, כמו במושב הנהג ברכב, מותאם בהעברת תעודה מזהה בסורק להגדרות גובה העובד ששמורות בזיכרון. לידו - אבטיפוס של תא טלפון שמתאים את התאורה והטמפרטורה לפי העדפות המשתמש. מערכת הכניסה אליו, ללא מפתח, שעולה בערך 3,000 דולר כשהיא נקנית ישר מהמדף, הוחלפה בגרסה מתוצרת WeWork של מחשב מסוג Raspberry Pi, בעלות של 400 דולר, המופעל באמצעות שבב מזהה.

    WeWork מתכננת להפוך כל משרד שלה למכשיר מקוון אחד ענק, שמסתגל למידותיו ולהעדפותיו של כל משתמש ושולח באופן עקבי משובים לצוות בקרת המשימה של WeWork. עבור רון פישר, סגן נשיא סופטבנק, שיושב בדירקטוריון של WeWork, הזינוק הטכנולוגי הזה הוא שהניע את ההשקעה, משום שהוא יאפשר לחברה לטפס באופן יעיל להחזקה של מאות חללים ולשירות של מיליוני חברים. "הכנו כמות עצומה של מודלים פיננסיים - איך הם יכולים לצמוח, שולי הרווח שהם יכולים להפיק, תזרימי המזומנים שהם יכולים לייצר", הוא אומר.

    מבחינת נוימן, היעילות הטכנולוגית הזו תהפוך למוצר בפני עצמו, משהו בסגנון WeOS, שיהפוך את WeWork לבלתי ניתנת להחלפה. אפילו עבור חברות שלא מתעניינות בחללי עבודה משותפים, WeWork תהיה מסוגלת לעצב, לבנות ולנהל את המשרדים. הכנסה נוספת תוכל להגיע דרך השכרה של מצבור הטכנולוגיה של החברה וצִווּת של מנהליה, כך שיאיצו את התפתחות הקהילה אצל חברות ויוודאו שהחלל בו הן פועלות מתנהל בצורה חלקה. מבחינת החברות, זו עשויה להיות הדרך להזריק את האווירה של WeWork לתוך המשרד. עבור WeWork, התוכנית הזו לוקחת את המודל הקל בנכסים שלה צעד אחד קדימה, מכיוון שהיא לא כוללת את נרכב שמסב לחברה את העלות ואת הסיכון הגבוהים ביותר - חוזי שכירות ארוכי טווח.

    על מנת להוציא אל הפועל הן את WeOS והן את המשך ההתרחבות הגלובאלית שלה, WeWork חייבת לפתור את מה שנוימן מכנה "שאלת טריליון הדולר" - איך לשמור על כך שכל חלל של WeWork ירגיש אותנטי ועשוי בעבודת יד, גם כשהחברה תגיע לגודל בקנה המידה של מק'דונלדס. "אנחנו צריכים להקדיש תשומת לב לכל החלל - כל חדר, כיסא ושולחן - כך שתיווצר הרגשה שהם מרוממים ומעוררי השראה", אומר מק'קלבי. "אנחנו צריכים לאמן את חברי הצוות שלנו לנהל את החללים ולקדם את הקהילתיות. אם נעשה את כל זה, נוכל להמשיך לייצר את האנרגיה החיובית הזו שמעוררת השראה באנשים".


    סניף סוני סנטר בברלין. שמירה על מראה אותנטי | צילום: WeWork

    אם שואלים את נוימן, כל זה חוזר עד ימי נעוריו בקיבוץ. הוא זוכר שהיה קשה להכיר חברים בהתחלה. עם זאת, למשפחה שלו היה מכשיר הווידאו היחיד, וכך בסופו של דבר נוימן זכה שילדים יבואו אליו הביתה כדי לראות סרטים. אבל אז הווידאו נעלם. אמא שלו לקחה את המכשיר לבית החולים, בשביל חולת סרטן בת 24 שלא נותר לה עוד הרבה זמן. "שאר הילדים גילו הבנה יוצאת דופן, ובסוף בכל זאת יצא שבילינו יחד", אומר נוימן, מושך בחולצת הטי שלו, פניו מאדימות ובעיניו נקוות דמעות. "הדבר המצחיק הוא שעד מהרה כולם שכחו מהווידאו. ואז, יום אחד, כעבור חודשיים, באנו אליי הביתה והווידאו חזר. אף אחד לא היה צריך לשאול למה".

    הכתבה מופיעה בגיליון נובמבר 2017 של פורבס ישראל

    לרכישת גיליון חייגו 077-4304645

    לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל

    לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק


  • גלריות
    מדורים
    דירוגים
    ראשי